Gender Bias in Performance Evaluations (EN & FR)

Evaluating women’s “potential,” “passion,” and “ambition” more fairly is essential. (EN)

Women’s performance evaluations are specifically biased against them. Often unconscious mechanisms systematically hinder their careers. These are gender biases, recently identified by researchers in psychology and neuroscience.

Recent studies show that mindsets such as passion or ambition are perceived differently—very negatively or very positively—depending on whether they are expressed by women or men. Still too little known, this research provides strategic leverage in favor of gender diversity. 

Biases in Women’s Performance Evaluations 

• Women are ambitious. However, many of them express ambition differently from men. Their ambition is “horizontal”—that is, their goals are collective; they seek to improve both their own development and that of their teams. Male ambition, on the other hand, is often more “vertical”: men are more likely to express a desire for promotion, higher status, and more power. Yet most evaluation tools primarily measure vertical ambition, which gives men an advantage. (Lukas Brus, 2020).
• In corporate high-potential identification programs, visible expressions of passion are interpreted positively in men, but often negatively in women, where such expressions are labeled excessive or inappropriate (Joyce C. He, 2024).
• According to the tightrope bias, to succeed, men must appear authoritative and ambitious—traits that are perceived negatively in women, who are judged as bossy or aggressive when displaying them (Joan C. Williams, 2021).
• Women are 7% more likely than men to receive the highest performance score. However, their potential rating—an inherently subjective measure often linked to traditionally masculine traits such as charisma, assertiveness, and leadership—is typically 6% lower than that of men, which reduces their promotion chances by 13% (Shue, 2021).
• The experience bias leads to the overvaluation of clearly defined tasks, which are more often handled by men, and the undervaluation of less visible tasks such as “psychological safety,” more frequently managed by women (Cecchi-Dimeglio, 2023).
• The proximity bias also leads to the belief that people physically present in the office carry the heaviest workload. This disadvantages women, who are less likely than men to come into the office when remote work is an option (Cecchi-Dimeglio, 2023).
• The motherhood wall fuels the idea that women become less committed and less competent the moment they have a child (Joan C. Williams, 2021). 

What Solutions Can Promote Objective Evaluation? 

Fighting bias in evaluations requires concrete measures, objective tools, and a strategic commitment from companies. Good intentions are not enough. Below is a list of recommendations: 

• Take evaluations more seriously, as recommended by researchers at Yale (Botelho, 2021). Rely on three concrete facts to justify each rating. Provide each evaluator with one hour of annual training to raise awareness of their responsibility (Joan C. Williams, 2021). 
• Make the tasks related to “psychological safety,” as mentioned above, more visible and integrate them into key performance indicators (KPIs) (Cecchi-Dimeglio, 2023). More broadly, aim to balance recognition of hard skills (technical competencies) and soft skills (listening, collaboration, emotional management). 
• Establish a common in-office day each week (anchor day) to reduce proximity bias (Cecchi-Dimeglio, 2023). 
• Ensure that the proportion of women promoted matches their representation in the talent pool. 
• Treat evaluator training as an essential step. 
• Provide support to employees as well, to help them understand evaluation criteria and clearly articulate their contributions—especially when those contributions are less visible. 
• Prioritize the review of women’s files at the beginning of performance review meetings to avoid decision fatigue, as these files often require extra attention. 
• Favor regular feedback and frequent, contextualized debriefs, which have proven highly effective in diffusing bias. 

A Pioneering Effort That Remains Largely Unexplored

Only a few pioneering companies have acknowledged gender bias in performance evaluations, recognized the harm it causes their organizations, and understood the need to address it to improve performance. Informing evaluators about systematic errors and training them on these issues is essential to overcoming a widespread problem that continues to prevent women from advancing to executive roles. 

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Évaluer plus justement le « potentiel, la « passion », et l’« ambition » des femmes est une nécessité. (FR)

Les évaluations de performance des femmes sont spécifiquement biaisées à leur détriment. Des mécanismes, bien souvent inconscients, freinent quasi systématiquement leur carrière. Ce sont les biais de genre, identifiés relativement récemment par des chercheurs en psychologie et neurosciences.  

Ainsi, des études récentes montrent que des dispositions d’esprit telle que la passion ou l’ambition, sont perçues de manière différente, très négativement ou très positivement, selon qu’elles sont exprimées par des femmes ou par des hommes. Trop peu connus, ces travaux s’avèrent être des leviers stratégiques au service de la mixité. 

Les biais dans les évaluations de performance des femmes

• Les femmes sont ambitieuses. Mais, nombre d’entre elles, le sont différemment des hommes. Leur ambition est « horizontale », c’est-à-dire que leurs objectifs sont collectifs ; elles visent à améliorer leur développement personnel et celui de leurs équipes. Alors que l’ambition masculine est plus souvent « verticale » : les hommes expriment plus facilement leur désir d’être promu, d’améliorer leur statut, d’avoir plus de pouvoir. Or, les outils d’évaluation mesurent principalement l’ambition verticale, ce qui favorise donc les hommes. (Lukas Brus, 2020).
• Dans les programmes de repérage des hauts potentiels en entreprise, les expressions visibles de la passion sont interprétées positivement chez les hommes, et souvent négativement chez les femmes, ces expressions étant qualifiées alors d’excessive ou d’inappropriée (Joyce C. He, 2024). 
• Selon le biais de la corde raide, pour réussir les hommes doivent être autoritaires et ambitieux, des traits pourtant mal perçus pour les femmes qui sont jugés autoritaires et agressives lorsqu’elles les adoptent (Joan C. Williams, 2021). 
• Les femmes sont 7 % plus nombreuses à recevoir la meilleure note pour leurs performances. Mais leur note de potentiel, notion subjective par excellence, liée à des qualités traditionnellement associées au masculin (charisme, assertivité, leadership), est généralement 6 % plus basse que celle des hommes, ce qui réduit de 13 % leur probabilité d’obtenir une promotion (Shue, 2021).
• Le biais d’expérience pousse à surévaluer les taches facilement définissables, plus souvent prises en charge par les hommes, et à sous-estimer les tâches moins visibles de « sûreté psychologique » que les femmes assurent davantage (Cecchi-Dimeglio, 2023).
• Le biais de proximité pousse également à croire que les personnes présentes physiquement dans l’entreprise sont celles ayant la charge de travail la plus importante. Ce biais désavantage les femmes, moins nombreuses que les hommes à se rendre dans les locaux lorsque le télétravail est possible (Cecchi-Dimeglio, 2023).
• Le mur de la maternité est à l’origine de l’idée selon laquelle les femmes sont moins engagées et moins compétentes dès le jour où elles ont un enfant (Joan C. Williams, 2021). 

Quelles solutions pour évaluer objectivement ?

La lutte contre les biais dans les évaluations nécessite de mettre en place des dispositifs concrets, des outils objectifs et un engagement stratégique de la part des entreprises. La bonne volonté ne suffit pas. Voici alors, une liste de quelques recommandations :  

• Prendre les évaluations plus au sérieux, comme le recommandent les chercheurs de Yale (Botelho, 2021). S’appuyer sur trois faits concrets pour justifier chaque note. Faire suivre une heure de formation annuelle à chaque évaluateur, afin de favoriser la prise de conscience de sa responsabilité (Joan C. Williams, 2021).
• Rendre plus visibles les tâches de « sûreté psychologique » évoquées plus haut, et les intégrer aux indicateurs clés de performance (KPI) (Cecchi-Dimeglio, 2023). Plus généralement, chercher à équilibrer la reconnaissance des hard skills (compétences techniques) et des soft skills (écoute, collaboration, gestion des émotions).
• Instaurer une journée de présence commune par semaine (jour d’ancrage), afin de limiter le biais de proximité (Cecchi-Dimeglio, 2023).
• Veiller à ce que la part de femmes promues soit proportionnelle à leur représentation dans le vivier.
• Considérer la formation des évaluateurs comme une étape essentielle.
• Accompagner également les collaborateurs, pour leur permettre de comprendre les critères d’évaluation et de formuler clairement leurs apports, notamment lorsque leurs compétences sont moins visibles.
• Traiter en priorité les dossiers féminins en début de comité de notation, afin de limiter l’effet de fatigue décisionnelle, car ces dossiers demandent une vigilance accrue.
• Privilégier des feedbacks réguliers, ainsi que des retours d’expérience fréquents et contextualisés, qui se révèlent très efficaces pour désamorcer les biais. 

Un chantier de pionniers qui reste très largement à défricher

Seules des entreprises pionnières ont pris conscience de ces biais de genre dans les évaluations de performance, du tort qu’ils font à leur entreprise et de la nécessité de les combattre pour améliorer leurs performances : informer à propos des erreurs systématiquement commises et former les évaluateurs à ces enjeux est une nécessité si l’on veut éradiquer un fléau largement responsable des difficultés à alimenter les couches exécutives de profils féminins.